今天和大家来继续聊一聊组织方面的其他内容，关于组织架构方面的一些小思考。

　　调整组织架构，目的都是为了更好的提高信息传递的效率，进而达到目标一致、协同高效。

　　一张架构图的背后，代表了从一把手到基层员工所有人的责任、担当、权力，决定了每个岗位、部门、人、资源，还有最重要的利益分配。

　　一场从上至下的组织架构调整，从本质上说是信息传递方式的转变，同时也是责、权、利的重新配置，不谨慎不行啊。

　　主流的组织架构就包括：职能型（U）、事业部型（M）、产品型（P）、矩阵型、网络型、平台型，还不算各种组合形式的变体。

　　不同类型，匹配不同阶段，没有一个组织架构是完美的，也没有一个组织架构完全适配一家企业。

　　几乎所有公司的组织架构调整，目标都是希望高层能有权威，中层能有权力，基层能有活力。

　　同时既不能让高层失去创新精神，也不能让中层缺乏责任意识，又不能让低层级失去经验指导，最后还不能把三层给割裂和孤立了。

　　任何企业的组织架构调整，其实一直伴随着战略执行，只是每次调整解决的问题都不太一样。

　　尽管组织架构解决不了全部问题，但组织架构很重要，谁跟谁汇报，业务单元怎么重组，这样一些问题稍不注意，就会引发更大的问题，要时刻注意。

　　特别是矩阵式结构，主要汇报对象一旦搞错或者疏忽... ...好的，不细说了，HRBP都知道，这里面都是泪。

　　有些企业调整组织架构的目的是业务的横向扩展；有些企业的目的是为了纵向数据打通；有些企业的目的是全盘加快企业内部的分工效率。

　　譬如说，公司有销售部、大客户部、客服部、技术部、运维部等，这样的组织架构的好处就是，职能型组织架构是一种纵向的、直接的、责权管理组织方式，它保证了每个部门具有唯一的指令源，从而在组织系统运行过程中可以稳定进行，组织纪律性强，避免矛盾乱象。

　　但问题也很明显，就是由于并不按照产品划分，所以整个公司是统一负责盈亏的，而并不是按照产品来独立结算。并且会产生对不一样的产品系列的重视程度各不相同。

　　目前巨头们，慢慢的开始行动，从职能型组织架构转型为产品型组织架构，譬如腾讯：微信就是一个独立的产品线，由张晓龙全权负责管理和运营。不过产品型架构需要对公司的体量和资金很有高的依赖度的，不然很难消耗的起。

　　对中小企业来说，还是职能型组织架构较为贴切，产品型组织架构属于可以烧钱的高富帅所有。

　　一旦你发现，如果在新的组织架构形成之后，出现了大面积的人治现象，那么大概率就会出现：存量博弈抢地盘，关系盘根错节，大家互相猜忌、私下互骂，组织消耗极大，换位思考能力也瞬间崩塌。

　　所以在任何一个时间里，都要随时警惕，组织内部过量的人治，否则神仙一般的组织架构，都救不了这个组织。

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